Стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе: стоит ли овчинка выделки?

Автор – Кирилл Куницкий, основатель международной Школы системного бизнеса «Бизнес-Конструктор», эксперт по систематизации бизнеса и построению работы сильных команд, автор и ведущий обучающих программ для собственников, топ-менеджеров компаний.

Ко мне часто обращаются владельцы компаний с вопросом: «Мы небольшая компания, не имеющая значительных ресурсов. Надо ли нам заниматься стратегическим планированием?». О роли стратегического планирования в малом и среднем бизнесе поговорим в этой статье.

Основа эффективного управления компанией – регулярный менеджмент. Это управленческий подход, в основе которого лежит наличие в каждый момент времени чётких целей, к которым стремится компания, а также ритм регулярных мероприятий для планирования и контроля выполнения задач. Регулярный менеджмент крайне важен для развития бизнеса, однако он может быть максимально эффективен только тогда, когда у компании есть долгосрочное видение и цели – чёткое понимание того, куда мы планируем прийти.

Ошибка многих собственников бизнеса заключается в чрезмерной фокусировке на краткосрочной прибыли, без формирования долгосрочного видения будущего компании и стратегических целей.

Действительно, в малом и среднем бизнесе порой не хватает времени даже на текущие рабочие задачи, однако это не означает, что следует игнорировать стратегическое планирование. Просто подход к планированию в малом и среднем бизнесе будет отличаться от подхода, применяемого в крупных компаниях.

Можно провести параллель между бизнесом и мореплаванием: крупные компании похожи на океанские лайнеры – они большие, неповоротливые, но при этом устойчивые и способны выдерживать шторма. И курс таких компаний прокладывается на значительно большие периоды – это может быть 5-10 лет. Маленькие и средние компании похожи на яхты – они маневренны, в их командах царит намного более спортивных дух, но при этом они гораздо менее устойчивы, им сложнее выживать в шторм.

Когда речь идёт о планировании для небольших компаний, то, в первую очередь, собственнику стоит думать о формировании стратегических целей на ближайшие 1-2 года.

В любом случае, в основе эффективного бизнеса должна лежать бизнес-модель, основанная на создании значительной ценности на рынке. У собственника бизнеса должно быть понимание долгосрочного вектора развития компании, но тактическое планирование необходимо осуществлять на 1-2 года.

Три типа целей, конкретизирующих видение

Для реализации эффективного процесса стратегического планирования компания должна раз в год проводить годовую стратегическую сессию, на которой будет вырабатываться видение компании на ближайший год и ставиться цели. Крайне важно, чтобы в стратегическом планировании принимала участие вся ключевая команда компании.

Существует 3 типа целей: количественные, качественные и организационные.

1. Количественные цели отражают измеримые показатели – оборот, прибыль, количество клиентов, средний чек, маржинальность и т.д.
2. Качественные показатели отражают различные параметры, которые не могут быть измерены, однако компании важно достичь определенного уровня в каждом из них. К ним относятся желаемые характеристики продукта, география деятельности, профессиональный уровень команды, репутация компании на рынке и т.д.
3. Организационные цели отражают различные показатели внутренней организации деятельности компании – организационная структура, бизнес-процессы, автоматизация и т.д.

Управленческая команда должна определить, по каким количественным, качественным и организационным показателям будет планироваться деятельность и совместно выработать общее видение данных показателей на конец года.

Важная задача каждого собственника бизнеса – иметь чёткое видение будущего, конкретизированное в виде количественных, качественных и организационных целей.

От планирования к реализации

Как было сказано выше, крайне важно, чтобы раз в год проводилась годовая стратегическая сессия с ключевой командой. На данной сессии проясняется ответ на вопрос: «Куда мы придём через 1 год, и как мы планируем туда прийти?». В процессе планирования подводятся итоги предыдущего года, собственник доносит своё видение развития компании до команды, далее осуществляется формирование общего видения.

Важно, чтобы общее видение будущего компании было сформировано в процессе командных дискуссий и цели были максимально конкретными, чтобы можно было чётко проверить выполнение либо невыполнение данных показателей.

Для эффективного достижения разработанного видения его необходимо декомпозировать на промежуточные отрезки с шагом в один квартал. Таким образом у компании появляются промежуточные цели по каждому из показателей.

Далее разрабатываются планы по достижению первого этапа видения – это перечень конкретных задач и проектов с закрепленными ответственными.

Фактически реализация стратегии компании будет представлять собой глобальный процесс проектного менеджмента – вся стратегия представляет собой набор проектов, которые нужно реализовать для достижения видения, за каждым проектом закрепляется ответственный менеджер проекта и далее запускается процесс регулярного менеджмента реализации стратегических проектов.

Очень важно, чтобы был один человек, ответственный за контроль сроков реализации задач по всем назначенным менеджерам проектов, поскольку все сотрудники имеют разную степень самодисциплины, и велик риск, что по отдельным проектам сроки будут срываться. Во избежание этого в компании вводится единый ответственный за реализацию стратегических планов. Это может быть операционный директор компании или, например, ассистент руководителя.

Промежуточный контроль – основа дисциплины реализации

В течение года важно проводить промежуточные стратегические сессии. На таком мероприятии собираются все ключевые сотрудники, ответственные за реализацию стратегических планов, и отчитываются о результатах квартала. В случае, если произошло значительное отклонение от промежуточных целей, проводится работа над ошибками и может быть пересмотрено годовое видение. Далее осуществляется планирование следующего квартала, ставятся задачи и снова назначаются ответственные. И так до следующей годовой стратегической сессии.

Единое информационное поле – важный компонент эффективного управления

Крайне важно, чтобы о видении будущего и стратегических целях компании знали все сотрудники. Это создает у людей уверенность в будущем, понимание того, что компания не стоит на месте и работает над своим развитием. Для этого важно после проведения годовой стратегической сессии организовать общее собрание компании, на котором результаты сессии будут донесены до всех сотрудников. Дополнительно подобные коммуникации важно осуществлять и после промежуточных стратегических сессий.

Когда, в своё время, исполнительного директора IBM Тома Уотсона спросили, в чём заключается секрет быстрого развития его компании, он ответил: «Мы просто нарисовали увлекательную картинку будущего компании и каждый день выходим на работу, чтобы шаг за шагом устранять разрыв между текущей ситуацией и этой картинкой». Именно таким принципом должна руководствоваться каждая компания, желающая достичь успеха. А ритм мероприятий по стратегическому планированию в этом поможет.

Если вы задумались о стратегическом планировании вашей компании советуем так же прочитать, как правильно продвигать бизнес в интернете.