Опубликовано:
14 ноября 2017

Почему ваши топы неэффективны?

Кирилл Куницкий Советы 14 ноября 2017 Читать: 21 мин Просмотры: 1462

Успех любого бизнеса прямо пропорционален эффективности управленческого состава. От того, насколько эффективны управленец и топ-менеджеры, зависит будет компания системно расти или же первые сложности приведут к серьезному кризису.

Роль руководителей сложно переоценить, поскольку именно они управляют действиями и ежедневными приоритетами сотрудников компании. Менеджмент – это искусство достижения результата силами других людей. И тут мы сталкиваемся с первой значительной проблемой, которая является препятствием на пути быстрого построения сильной управленческой команды –

БОЛЬШИНСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ НИКТО НЕ УЧИЛ РУКОВОДИТЬ.

Это значит, что значительную часть своего управленческого опыта руководители «подсмотрели» у своих предыдущих руководителей, коллег или в лучшем случае прочитали несколько книг. Это не значит, что не бывает заведомо эффективных руководителей, но в большинстве своем они имеют значительные пробелы в управленческих компетенциях.

Как говорил Стив Джобс: «Нанимайте людей умнее себя и пусть они говорят вам, что делать.». Прекрасная фраза. Только где все эти люди? Вы можете найти специалиста в узкой сфере (логистика, производство, финансы), но в редком случае он окажется толковым управленцем. В большинстве случаев при постановке специалиста на должность руководителя происходит эффект «наследования неэффективности» – он начинает допускать в управлении ошибки, которые допускал его предыдущий руководитель. Ведь стиль управления – это набор привычек, а привычки заразны.

Какой же выход из ситуации? Ответ и прост, и сложен одновременно – управленцев нужно учить, а для этого внутри компании должны быть сформированы стандарты работы руководителей.
Существует золотое правило построения системного бизнеса –

ХОЧЕШЬ ОБЕСПЕЧИТЬ КАЧЕСТВО РЕЗУЛЬТАТА – ОБЕСПЕЧЬ КАЧЕСТВО ПРОЦЕССА.

Соответственно, для обеспечения качественного результата работы управленцев, вам необходимо позаботиться о качестве их управленческого процесса. И тут мы приходим к одному из важных принципов эффективного руководителя – это личный пример. Если вы являетесь руководителем компании и хотите достичь эффективной управленческой работы своих топ-менеджеров, мало просто сформулировать принципы работы и транслировать их на руководителей, вы должны сами им соответствовать. Что же представляет собой эффективный стиль управления? Ниже перечислены ключевые принципы, влияющие на качество работы управленца.

Понимание логики организационной структуры

Для того, чтобы руководитель мог влиять на достижение результата, он должен понимать, каким образом распределяется ответственность внутри организации. Причем как среди его подчиненных, так и среди других подразделений. Подотчетный руководителю отдел не может существовать изолированно от других подразделений, в большинстве случаев все отделы находятся в плотном взаимодействии друг с другом. Для того, чтобы руководитель мог достигать поставленных перед ним задач, у компании должна быть определена прозрачная организационная структура с четкими зонами ответственности, закрепленными за руководителями и за сотрудниками. Если подобной структуры нет, задача руководителя повлиять на то, чтобы она появилась.

Под каждую функциональную зону в организационной структуре должны быть прописаны ожидаемые результаты работы, позволяющие каждому сотруднику понимать, что является «продуктом», создаваемым им на данном рабочем месте.
Важным мировым трендом последних лет является создание «плоских» организационных структур. Это структуры, построенные с минимальной вертикальной иерархией, когда максимальное количество ключевых центров ответственности находятся на одном уровне. Это создает условия для открытой коммуникации между центрами ответственности и конструктивных конфликтов, приводящих к нахождению наилучших решений.

Управление такой командой становится возможным благодаря внедрению принципа «внутреннего клиента». Это значит, что каждое подразделение и сотрудник понимают, кто является их «внутренним клиентом» в компании, какие существуют ожидания от них, как от «внутреннего подрядчика» и стремятся удовлетворить эти ожидания.

Четкое видение будущего компании и отдела

Для того, чтобы компания достигала значительных результатов, важно, чтобы у нее было сформулировано четкое видение будущего, поставлены цели и определена стратегия достижения данных целей. Видение, цели и стратегия должны быть понятны каждому подразделению, также как должен быть четко определен вклад каждого подразделения в достижение данных целей.

Задача руководителя – понимать стратегию развития компании, цели и задачи своего подразделения в рамках достижения данных целей, а также следить за выполнением намеченных задач.

Эту информацию необходимо транслировать на всех сотрудников и следить за тем, чтобы каждый из них понимал не только свой функционал, но и личный вклад в реализацию общей стратегии компании.

Крайне важно, чтобы видение было конкретизировано в виде количественных, качественных и организационных целей. Это позволит иметь конкретные показатели, на которые будет ориентироваться команда и по которым можно будет оценивать эффективность достижения видения.

Видение будущего компании должно вырабатываться на регулярно проводимых в компании стратегических сессиях, в которых обязательно должна принимать участие ключевая управленческая команда.
Также для руководителя важно понимать, как будет трансформироваться его подразделение по мере роста компании и заранее адаптировать работу каждого сотрудника под планируемые изменения.

Поддержание единого информационного поля

Огромное количество организаций живут в условиях дефицита внутреннего обмена информацией. Подобно тому, как несколько веков назад люди жили в деревнях и могли не знать о том, что происходит в окружающем мире – так функционируют подразделения многих современных компаний.

Важной задачей руководителя является качественная коммуникация со своей командой. Руководитель должен быть проводником между общим информационным полем компании и информационным полем своей команды.

Для того, чтобы люди, работающие в компании либо в подразделении, могли эффективно достигать поставленных перед ними целей, они должны четко понимать на каком этапе находится компания, куда она движется, какие перед ней стоят приоритеты, какие ближайшие проекты и задачи должны быть реализованы для достижения поставленных целей, какова роль каждого отдела и отдельно взятого сотрудника в достижении этих целей. Кроме этого важно, чтобы сотрудники всегда имели актуальную информацию о событиях, происходящих в компании. Это может быть информация о достижении целей, изменении приоритетов, запуске нового проекта или же об увольнении кого-то из сотрудников. Важно, чтобы в восприятии сотрудника не возникало туманностей или домыслов в отношении того, что происходит в компании.

Обеспечение качественного состава команды

От того, насколько эффективно подобраны сотрудники в компанию или отдельно взятое подразделение, напрямую зависит эффективность работы. Функция подбора персонала является одной из важнейших для любого бизнеса. Любая компания должна стремиться перейти к изолированию данной функции в организационной структуре. Это означает, что работу по подбору новых сотрудников выполняет профессиональный рекрутер, а руководитель только утверждает финалистов на выходе. Кстати, HR-функция, в принципе, является одной из самых проблемных в большинстве компаний. Не говоря о том, что во многих компаниях она попросту отсутствует (кадровое делопроизводство сюда не относится).

Говоря о требованиях к кандидатам при подборе, на первом месте должны стоять личностные качества людей. Потому что именно благодаря им можно создать действительно сильную команду и сформировать здоровую корпоративную культуру. У каждой компании должен быть сформулирован набор личностных компетенций, по которым компания подбирает сотрудников к себе в команду, а также должна быть выработана методология определения их при подборе.

Профессиональные качества при подборе также важны, однако нужно понимать, что готовых специалистов на рынке практически нет. И в большинстве случаев мы вынуждены брать человека с минимально необходимыми профессиональными навыками, которые позволяют говорить с кандидатом на одном языке о тех задачах, которые будут перед ним стоять и в дальнейшем развивать его внутри компании. Для этого необходимо наладить внутри компании качественный процесс развития сотрудников.

Наличие системы вводной адаптации

Как сказано выше, готовых специалистов на рынке практически нет. Любой руководитель должен понимать, что важной задачей по созданию сильной команды является организация эффективного процесса вводного обучения. Это значит провести сотрудника поэтапно через несколько стадий введения в должность, начиная от обучения теоретическим аспектам работы и заканчивая практическими тренировками. Естественно, для разных позиций это будут разные форматы обучения, но главное, чтобы эта программа была, а сразу за ней следовала аттестация.

Аттестация – это экзамен, на котором проверяется то, насколько сотрудник усвоил необходимые знания. Если человек не сложил у себя в голове пазл необходимой теоретической информации о работе в компании, то он будет выполнять задачи намного менее эффективно. А рассчитывать на то, что он самостоятельно быстро выучит всю информацию не приходится. Большинство людей не умеют учиться самостоятельно.

Опыт показывает, что внедрение подобных инструментов адаптации позволяет колоссально снизить зависимость компании от подготовленного персонала с рынка труда. Один из наших клиентов, компания, занимающаяся поставкой кормов для крупного рогатого скота, внедрив качественную программу вводной адаптации, сумела значительно снизить зависимость от опытных менеджеров по продаже кормов и начала набирать сотрудников, имеющих весьма приблизительное представление о том, что представляет собой фермерство и данная категория продукции. При этом уже буквально через месяц «вхождения» в компанию, новые сотрудники профессионально ведут переговоры с клиентами о поставках кормов. Все это благодаря качественной программе вводной адаптации.

Оценка и развитие сотрудников

Важно понимать, что вводная адаптация – это только начало обучения сотрудника внутри компании. Процесс развития сотрудников не должен прекращаться, поскольку в каждый момент времени ни один сотрудник не является на 100% идеальным. Вместе с ростом компании растет и сложность задач, которые будут перед ним возникать.

Также важно помнить о том, что у каждого человека рано или поздно возникают амбиции к карьерному росту. Чтобы вы могли позволить человеку подниматься по карьерной лестнице вместе с ростом компании, он должен соответствовать определенному набору компетенций. Для этого нужно уделять время оценке уровня компетенций каждого из своих сотрудников, предоставлению обратной связи и составлению индивидуальных планов развития для сотрудников, которые позволят им четко понимать свои зоны роста.

Инструментами оценки могут служить профессиональные тестирования, а также инструменты субъективной оценки (например, оценка 90, 180 и 360).

Мотивация сотрудников

С одной стороны, каждый сотрудник, работающий в компании, имеет поставленные перед ним задачи и должен их выполнять, поскольку в этом заключается его работа. Однако важно понимать, что помимо постановки задач на эффективность сотрудника влияют эмоции, которые он испытывает. Эмоции являются топливом для действий. Сотрудник, находясь в правильном эмоциональном состоянии, способен выдавать значительно более качественный результат.

Управление эмоциональным состоянием сотрудника по отношению к работе и поставленным задачам называется процессом мотивации. Многие ошибочно считают, что мотивация – исключительно способ привязки заработной платы сотрудника к результату. Однако это далеко не так. Факторов мотивации существует намного больше. Любой человек мотивируется тем, в чем он испытывает потребность.

Естественно, что деньги являются одной из потребностей человека и они являются фактором мотивации. Но кроме этого существует большое количество нематериальных факторов мотивации, таких как развитие, интерес поставленных задач, климат в команде, способность к самореализации, интеллектуальное развитие, получение благодарности и признания за собственные достижения. Все это – факторы, которые сильно влияют на мотивацию сотрудника, при этом зачастую могут превосходить по своей значимости даже финансовые инструменты мотивации.

Качественный диалог руководителя с сотрудниками

Основой качественной мотивации является наличие здорового диалога руководителя с каждым из своих сотрудников. Для этих целей руководителям необходимо проводить регулярные индивидуальные встречи one-on-one с сотрудниками, на которых будет выявляться текущее эмоциональное состояние сотрудника, сложности, с которыми он сталкивается, его видение актуальных проблем в отделе и компании, а также способов их решения. На такой встрече обсуждается качество выполнения сотрудником обязанностей и его дальнейшего развитие в компании. Подобные встречи – важная точка обратной связи между руководителем и сотрудником.

Любой руководитель, который не осуществляет на регулярной основе индивидуальные встречи с каждым сотрудником своей команды, рано или поздно попадет в зону слепоты, когда он не видит реальное эмоциональное состояние сотрудника. В результате для него может стать большим сюрпризом, когда хороший сотрудник внезапно приходит с намерением уволиться. При этом никаких предпосылок к этому не было. Дело в том, что ни один сотрудник не принимает решение об увольнении с сегодня на завтра. Скорее всего, предпосылки были, причем длительное время, просто руководитель о них не знал. Поэтому основа здоровой мотивации – регулярный и качественный диалог руководителя с каждым из своих сотрудников, готовность услышать обратную связь и способность влиять на выявление и удовлетворение потребностей, которые существуют у сотрудника в процессе его работы в компании.

Управленческий ритм

Основа эффективного управления – регулярный менеджмент. Это – организация работы таким образом, чтобы в компании и подразделении регулярно проводились мероприятия по постановке и контролю достижения целей, формированию планов и задач для сотрудников. Управленческий процесс должен быть очень прозрачным и понятным всем сотрудникам.

Питер Друкер когда-то сформулировал управленческий подход, называемый management by objectives (управление по целям). Согласно данному подходу каждый сотрудник в каждый момент времени должен осознавать, какая ближайшая цель стоит перед ним и работать на достижение данной цели.

Отдельно стоить отметить важность ключевых показателей в управлении. Управляешь тем, что измеряешь. Соответственно у каждого подразделения должно быть определено несколько ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы подразделения.

Позитивность и оптимизм

Каждый руководитель должен понимать, что он не имеет права на плохое настроение. Настроение является «заразным». Если руководитель регулярно погружается в эмоциональный упадок и испытывает негативные эмоции, то эти же эмоции будут передаваться на его команду. Любой эффективный руководитель должен уметь управлять своим эмоциональным состоянием и следить за тем, чтобы его внутренние эмоции и переживания не выплескивались на команду, поскольку эмоции команды очень сильно отражаются на эффективности работы.

Одним из важных мировых трендов нашего времени является эмоциональное лидерство. Это управление людьми, основанное на эмоциональном интеллекте. Многие психологические исследования показывают, что эмоции в бизнесе играют очень большую роль и крайне важно развивать в руководителях способность управлять своими эмоциями и эмоциями своей команды.

Перечисленные выше принципы являются ключевыми для любого руководителя, желающего достигать значительных результатов. Можно выделить еще целый ряд инструментов, которыми должен владеть управленец – проектное управление, эмоциональное лидерство, навыки предотвращения и разрешения конфликтов и многое другое.

Самое главное – сформировать картинку эталонного руководителя и далее шаг за шагом к ней приближаться. Если же вы являетесь собственником компании, то важно много говорить с управленческим составом о том, каким должен быть эффективный руководитель и прикладывать максимум усилий тому, чтобы каждый руководитель постепенно приближался к эталонному уровню.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

logo-popup

Заполните, пожалуйста, поле

Заполните, пожалуйста, поле

Заполните, пожалуйста, поле